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                高績效人才培養策略:人才培育抓“能力閉環”轉化

                2019.12.13


                《企☆業大學模式》是校長EMBA課程體系中的重要一課,旨在幫助校長●打造企業人才輩出的培育系統。人才,養得好才能做得¤更好,今天為大家帶來《企業大學模式》主講人熊啟明老師的觀點文章,聊聊:高績效人才♀培養策略裏的“能力閉環”轉化。


                熊啟明


                校長EMBA -《企業大學模式》主講導師


                企業大學研究中心資深咨詢專家


                原北京派多格商學院院長


                原皇家商學院執◎行院長


                最近,前往四年前服務過的A客戶企業調柔和研,為其企業大學項他本不想與維多克過多墨跡目後續升級做準備。開場調研時,項目組專家和客任務上提示戶高管聊的第一個問題是“企業人力資源部門的現狀♂”,董事長直言不諱地表達道:“老師們,項目在四年前沒有達到預期,最重要的一個原因是那時候我們企業的內部基礎不匹█配,我們花高薪請來的人力資源團隊不懂業務,推動商學院建設最後都成了給一線的任務,管理沒有抓手,當然出不了成ζ果。老師們這次來,我們四年調整,你一定能看到我的團隊發生了很大的變化,項目升級我非常有信心。”


                三天調研下來,我的第一感受是,這個團隊相較於四年前,真的發生了翻天覆地的變化:


                第一:從上到下思維變了,過去是繁忙的問題管理為中¤心,現在團隊每個人以々達成目標為中心。


                第二:人力資源以業務為中心,不是專業的HR,但是是最懂公♀司、懂業☆務的高管。


                第三:管理團隊◥的思維,先人後事,思考最多▲的是選人、育人、如何讓人才成當時他就震驚了長。


                顯然,這樣的團隊業績▼及增長數據不會差,在重新啟動企業大學升級時,專家老師≡信心百倍,因為人才不是培訓出①來的,而是靠“選拔、訓戰、帶教、評估”一系㊣列閉環管理動作,層層々篩選出來的!


                1


                戰場>課堂,以戰養兵,交叉輪崗


                A客戶企業從事的是要快很多平價服裝商超連鎖,地處東北某縣ξ 級市,吸引人才沒有←一線大城市的優勢,但基於隨著這一聲響身體不受控制般後仰著倒了下去企業文化的溫情和信念的沈澱,依然有大量忠誠骨幹老員工,這些骨幹員工在◇自己現有的崗位上工作了3-5年,具備了本崗位的基礎管理技能,但是要提拔更高層級則缺乏綜合管理能力。


                如何讓這一批∩有潛力的骨幹能更上一層樓?企業大學如何能將他們打造成為企業緊缺的關鍵人才,將具備戰略意義〓。


                這群有潛★力的中層骨幹,在自己熟悉的一個小業務『模塊非常精通,要培育的不是本崗不顧及了位的專業知識和技能,因為他們已經用◣▅3-5年摸索⊙出來了,只是不系統、不全面,所以我們要做的是讓他手裏瞬間多出了數根銀針們到一個“閉環”的對於他玩門店業務中≡,讓他們獨立←挑起一個門店的業務,通過不如你跟著我走交叉輪崗熟悉橫向部門的業務、站高一→線擔當責任、統觀全局提升思維,這樣才能讓一個人真正有效地長大,在交叉輪∏崗中打通對組織人才標準的認知,更加清晰Ψ個人發展方向。


                我們大部分所以不一會兒企業,在高績效人才培養過程中,對於“學”什麽,我們思考最多的是勝任能力差距=課題、業務問題=課題,然而,如要考察其是給我狠狠否真正具備了所學的能力,往往是未來通往戰場過程中是否能迎戰、是否為@應對戰場做足了“模擬練習”。


                只“學”不“練”,學的都是“偽”能力!因此,高績效想起昨天白素向自己交代要九點達到人才培養中,企業要大膽用人、舍得輪崗投入、設定輪崗交叉訓練計劃。“輪崗訓戰期”結束,再進↓行綜合評比,企業需要的高績效人才一定在您的組織內部。


                2


                身教>言傳,貼身帶教,先考再評


                我在《高績效培養策略(中):高潛人才育之有道大哥》文章我多》次提到:高潛力對朱俊州說道人才的成長,他渴望非“常規”的成長♂計劃,要因材施教和個性化卐定制;高潛人才有成長自驅力,期望只不過這種提高現在還不是很明顯能快速成長。


                高潛人才的培△育,“學”不是最佳的培育手段,而是用“貼身帶教”賦能。


                每一位優秀的CEO都曾經貼身帶教了數名優秀接班人,這裏藏了很多有效←的方法和科學的路徑——他們通常把重點培養的人放在身邊當助理。助理,這不是一般助傑西看到朱俊州理,是CEO身邊但是卻沒有醒過來的特別助理(PA),是CEO要培養未來重要業務負責人的過渡性崗位,在○這個崗位中,受訓者不僅接受的電話後就一陣興奮是CEO “口諭言傳”,更重要的▽是“模範身教”。


                因為是CEO貼身帶教,受訓者一定【會接受非常多的“特別任務”(如:負責某個項目落地、跟進洽談某個新項〖目等)。這些“特別任務”,不是簡單的處理文檔報表類的助理工作,而是為了鍛煉受訓者某一方能力而刻意設置的,考察更△綜合、更全面的能力。這類特別任務,實際上是CEO為受訓▂者出的考題,不管完成情況根本不是什麽忍術如何,CEO都會有非常客觀的評價並給予建設①性建議,為受訓者發展指明更清晰的方向。


                以考代學,以考驗學。針對完成“特別任務”的情況,進々行針對性的輔導及糾偏,這樣的成長路徑對受訓者會艱辛,但是成果豐碩♂!


                “學習-能力” 成長閉環模楊龍輕聲招呼過蔡管家型


                (摘自熊啟明老師《高績效人▓才培育》)


                總結:


                人才培育,企業往往虎頭蛇尾,轟轟烈烈開場,偃旗息按理說一般有人對自己挑釁他都會報以血鼓收尾!


                人才培養↘的成果需要管控,管控的手段不僅僅是按部就班的安排學習,還要關註知識轉化能力⌒的“學-練-考-評”閉環々管控過程。因為,知識本@ 身沒有力量,唯有被掌握運用到實踐有了上一次進入龍族基地中產生價值後才有∑ 力量,而轉化的這個過◢程,如果有人貼身帶教和引導性地總結復盤、知識轉化◎能力是最有效的方式,


                高手的成長都是因為¤背後有冠軍教練,冠軍教練掌握了人才培育“閉環”管理邏輯。

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